В Китай е изградена една невероятно голяма индустриална база, с дълбоки доставни вериги, организирани в мощни клъстери, развиващи с голяма скорост от една идея краен, конкурентен продукт, разгърната фирмена инфраструктура от държавни и частни фирми, някои от които са се превърнали в мощни глобални играчи, powerhouses. Страната е развила местния си пазар до най-голям в света и е успяла да застави китайските фирми, работещи за него да съществуват в условия на убийствена конкуренция по между си. Или в Китай функционират няколко производствени екосистеми, които са в основата на китайската конкурентоспособност, демонстрирана днес динамично на световните пазари.
Но как се е получило така? През 1987 година Paul Krugman писа по термина Comparative Advantage- Сравнително Предимство. Но преди него, през 1980, друг американски икономист, Michael E. Porter, издаде бестселъра Competitive Strategy (Конкурентна Стратегия), перфектен учебник, който сме чели внимателно с молив. И двамата автори обработват детайлно най-горещите теми, свързани със същността на американския бизнес модел от втората половина на 20. век. Заглавията ни подсказват много – печели този, който създаде и притежава сравнителни предимства. А за да ги имаш, трябва да имаш стратегия за постигане на уникална конкурентоспособност. От това, което наблюдаваме през последните 35 години в действията и постиженията на Китай, установяваме, че китайците много внимателно са прочели и анализирали всички детайли в книгата на M.E.Porter. И твърде много е било взаимствано в съставянето на комплексния, стратегически план за дългосрочно развитие на китайската икономика от 1987 година. Известно е, че този уникален визионерски план, работи успешно и до днес и за късмет на Пекин, друга държава не разполага с такъв план.
Michael E. Porter започва с класическия подход при формулирането на една стратегия и го онагледява с неговото The Wheel of Competitive Strategy - Колелото на конкурентната стратегия. В неговия център той поставя Целите, свързани с дефиницията на това как даден бизнес ще се конкурира и как би постигнал ефективност, растеж, пазарна квота, социална отговорност и т.н. Около тях той пласира в кръга сегментите както следва: продукт, производство, труд, финанси и контрол, НИОКР, покупки, дистрибуция, продажби, маркетинг и пазари като крайна цел. По всички тези елементи в това Колело за конкурентна стратегия с лекота се установяват конкретни действия с реални постижения в китайския бизнес. Примерите в подкрепа на тази теза са безброй и са отразени в четири наши книги за Китай.
Нека поднесем само няколко примера. Ако погледнем към сегмента Труд, ние веднага го свързваме с човешкия капитал. По наше мнение той е по-решаващ фактор от елемента Финанси, Маркетинг, дистрибуция например. Защо мислим така. През 1999 година в Китай има 1 милион студенти. През 2000 година китайското правителство приема стратегическа програма да увеличи държавните разходи за висше образование с 250%. Построяват се нови модерни университети, поканват се елитни професори от чужбина или образованието, като фактор за ускоряване на Знанието като производителна сила става основен приоритет. Така през 2025 година от китайските Вузове излизат не само с дипломи, но и със знание 12,5 милиона студенти. По-важното тук е, че 3,6 милиона от тях са завършили специалностите STEM и 1,3 милиона са с инженерна специалност. Към тях трябва да добавим и 450 хиляди китайски студенти учещи основно в западни университети. Това ни подсказва, че в резултат на държавна политика в Китай е създаден един мощен мозъчен пул.
Голямата част от този мозъчен пул работи компетентно и усилено в сферата на НИОКР. В лидерската китайска акционерна АйТи Компания HUAWEI, например в тази научно-изследователска област са пряко заети 115 хиляди души. Подобен мозъчен пул има във всички ангажирани в глобалната конкуренция китайски държавни или акционерни компании, като Alibaba, Tencent, Baidu, CATLE, Norinco и редица други. Чрез него китайците разширяват гърлото на бутилката в областта на чиповете, самолетостроенето, химическата индустрия, квантовите технологии, решават малки и големи проблеми, усвояват, адаптират и развиват нови технологии, подобряват постоянно системните производствени процеси, разработват нов индустриален софтуер и по този начин, за да бъдем конкретни – реализират постановката на M. E. Porter – development by learning. Или китайците не спират да учат и учат основно в реалната практика.
В елемента Продукти, китайците търсят винаги най-доброто, най-красивото. В областта на дизайна в автомобилостроенето те са привлекли в своето автомобилостроене най-добрите шеф дизайнери от германските фирми както следва:
- от 2016 дизайнът в BYD се ръководи от германеца W. Egger, бивш главен дизаинер в Alfa Romeo, Audi.
- Дизайнерът от BMW, Kris Tomasson, става шеф-дизайнер в китайската автомобилна фирма Nio ole prez 2015. А шеф-дизайнерът на Volkswagen, Klaus Zyckora, поема дизайна в китайската Changan Auto.
- Stean Sielaf, бивш шеф на дизайна в Audi и Bently, от 2021 е дизайнер в китайската Geely.
По този начин китайците не се свенят да ползват чуждо знание, което де факто е готово конкурентно предимство, за което си плащат. То е едно допълнение и към похватите за незаконно придобиване на чужди нови технологии и образци, в годините през този век. Но какво от това. Това е част от глобалната властова игра. В крайна сметка се броят конкретните резултати днес.
В глава втора, M. E. Porter описва The Three Generic Strategies, by them to outperform other firms in an industry (Трите Общи Стратегии, с които се изпреварват други фирми в дадена индустрия):
overall cost leadership, differentiation and focus.(тотално лидерство при разходите, диференцияция и фокус).
Китайците са успяли да практикуват и трите подхода. Те са известни с ниска себестойност на крайния продукт, като го постигат чрез основните препоръки на американския автор – производство на максимално големи серии, плътен контрол на разходите по цялата доставна верига, ценностна система и фирмена специфична култура на всички нива, силно качество и добри тестове и изпитания. Диференцията на продукта е свързана с иновацията, креативността, създаването на брандове, отлично след продажбено обслужване и най-вече уникални продукти без конкуренция. Подходящ пример за това са китайските високоскоростни влакове, хуманоидните роботи и някои модели електромобили. Но първите два практически способа не биха били успели ако липсва съответния фокус върху тях. Тук по наше мнение китайците са много силни. С каквото и ново да се захванат те го вземат на фокус и спиране и отказване няма. Това е способ, който те успешно прилагат при развитието на нови продукти, при създаването и обработването на нови пазари, при реализиране на преките си инвестиции зад граница, FDI, при придобиването на чужди технологии, при изграждането на отделни ключови елементи в дадена доставна верига.
Но да се върнем на елементите Маркетинг и Продажби. С една продажба се завършва целия цикъл на обръщение на капитала и той се оживява в пари, носещи и печалба. Китайците са разбрали от практиката на американците, че най-големи печалби се постигат когато продаваш продукти и услуги в цял свят, по твои правила, собствени стандарти, срещу твоя национална валута и в рамките на контролирано ценообразуване от монополна позиция. И с население от 1,4 милиарда души, Китай има шансовете да бъде хегемон в цяла Азия и технологичен и търговски лидер в света ако завладее максимален дял със своите стоки и стандарти на глобалните пазари. Или за провеждане на истинска конкурентна стратегия, вътрешният китайски пазар, колкото и да е голям не е достатъчен. В книгата ни Защо и Как Китай, 2018 в глава 16 пишем за глобалните цели на Китай и посочване как според нас, Пекин работи с външния свят. Това е един приоритет за ръководството на ККП и ние го онагледяваме с няколко концентрични кръга.
Първият концентричен Кръг включва териториите на всички китайски провинции. Вторият Кръг включва териториите на 14 съседни на Китай държави. Третият концентричен Кръг, наричан от китаисти Wider East Asia, където попадат страни-конкуренти като Австралия, Япония, Южна Корея и Филипините. А Четвъртият концентричен Кръг са всички останали, от Европа, през Северна Америка, Латинска Америка и Африка.
Погледнато през призмата на книгата-учебник на Porter, ние сме установили, че първата задача, овладяването и развиването на пазарите в китайските провинции не е било никак лесно за менажерите от Пекин. Този пазар се е характеризирал с три отделни по качеството и емкостта си сегмента. По-неразвит и беден пазар, средно развит и развит пазар в краймосрките провинции. Китайците са започнали от най-бедните зони и постепенно стъпково развиват истински пазари, които едновременно произвеждат бързо, с ниска себестойност, но и консумират в ново темпо и стил. Не е тайна, че през 1990те години в Китай са навлезли много инвестиции чрез Хонконг и Сингапур, основно от китайската задгранична диаспора, но и от американски инвеститори, при това в пакет и с нови технологии. След това китайците започват да обработват Втория концентричен Кръг като пазар за китайски стоки и влияние. В този етап попадат и пазарите в Африка, Латинска Америка и Близкия и Среден Изток. И когато достигаме до ядрото на Четвъртия концентричен Кръг, установяваме, че след 2018 година, с въвеждане на търговските ограничения от страна на Белия Дом срещу Китай, Китай рязко вдига темпото на своя стоков износ и чрез едно истинско чудо добило невероятен мащаб през последните две години, започва първо да изтласква японското, германското, английското и американско присъствие от собствения си пазар. Но и да измества стоките на тези водещи индустриални от международните пазари, на всичко отгоре от собствените им пазари у дома. Най-пресен пример за това са страните-членки на ЕС и Русия. Пишем този материал за да е ясно, че това не е случайно и е плод на дългогодишна китайска стратегия за постигане на глобално влияние чрез конкурентоспособност. А по-конкретно по китайското експортно чудо, ще пишем в следващия материал, защото по наше мнение, то носи определено предстоящи шокови вълни за цялата индустриална база в Западна Европа и не на последно място за страните от Близкия и Средния Изток и не на последно място И Русия.
В своята книга M. E. Porter подробно излага различните техники за анализ на различните индустрии и основните играчи създаваща конкуренция на техните международни пазари. В отделна глава са разгледани всички конкурентни способи за да се навлезе в нов бизнес или на нов пазар. Strategic decisions to enter a new business or entry in to new market.(Стратегически решения за започване на нов бизнес или навлизане на нов пазар) И тук практиката показва, че китайците са усвои всички американски прийоми като entry through Internal Development,(навлизане чрез собствено развитие на място), което предполага нова бизнес единица, с нов производствен капацитет, канали за дистрибуция, продажби и така нататък. Китайците успешно правят това на всички континенти, като знаят как да прескочат двата вида entry barriers – структурните entry barriers (бариери на входа) и очакваната реакция на местните фирми. И тук китайските фирми прилагат безупречно базисните концепции на Porter за преодоляване на всички entry barriers – Reduced Product Costs, Buy in with Low Price, Offer a Superior Product, Broadly Defined, Discover a New Niche, Introduce a Marketing Innovation, Use Piggybacked Distribution.
Другата тактика за навлизане на чужд пазар е Entry Through Acquisition (навлизане чрез закупуване на местна фирма). Това е полето, на което китайците оперират през този век с големи частни и държавни преки инвестиции в чужбина – FDI, Foreign Direct Investment. Този метод за глобална икономическа експанзия предполага изключително точни предварителни анализи и много силна собствена бизнес концепция. Типичен пример е как частната китайска фирма Geely закупи шведския автомобилен концерн Volvo, който не е единствен. През тази година китайската фирма Huixing Machinery, закупи фалиралата след 120 години успешно производство германска частна фирма за шивашки машини, (Knitting machines), Mayer & Cie. Фирмата бе лидерски доставчик на специализирания си продукт, доставяйки над 80 000 машини в годините на водещи текстилни фирми в глобален план. Цената на тази покупка не се обявява, но се знае, че персоналът на автоматизираната германска фирма в Албщадт от над 200 души е уволнен. В китайската покупка влиза и филиала на германците в Чехия и филиала и в град Jintan, Китай. Банкрутът на Mayer & Cie e една съвкупност от силна конкуренция от страна на китайски машини, произвеждани с 20% по-евтино и съответно продавани така, от свиване на вноса в САЩ поради търговската война и геополитическото напрежение в света, включително войната в Украйна и не на последно място, поради високата инфлация, с която се бори Турция, един традиционно голям вносител на шивашки машини. Примерът е като за учебник. Китайците придобиват на изгодна цена германски технологичен опит, реализират една перфектна вертикална интеграция в този машиностроителен сектор, добиват безценни германски индустриални данни натрупани за 120 години. В допълнение китайците ще навлязат автоматично на всички пазари на Mayer & Cie, като Мароко, Турция, Тунис, Йордания, Испания, Португалия и други страни от Европа.
Но за да разберем, че при китайците става въпрос за глобална стратегия следва да добавим, че още през 2005 година, по време на първата си инвестиционна вълна в Западна Европа, германската борсово котирана индустриална фирма, Duerkopp Adler, създадена през 1860 година и най-голям производител на шивашки машини, бе закупена от китайската частна компания, котирана на борсата в Шанхай – ShangGomng Group, получила контролния пакет акции и поела пълния контрол върху дейността. Преди 20 години това бе истинска сензация в индустриална Германия, но и днес Duerkopp Adler оперира от град Билефелд и дава заплати на над 1000 души персонал, постигайки под китайски мениджмънт, по-висок марж печалби. И за да е пълна картината, следва да добавим, че през 2023, частната китайска фирма Santoni Shanghai Knitting Machinery, едно смесено италиано-китайско акционерно дружество, закупи банкрутиралата стара германска фирма Terrot от Щутгарт. И днес под китайски мениджмънт и старото германско име, тази фирма продължава, с почти съхранен персонал да произвежда по нови правила шивашки машини…
И през 2025 година китайските преки инвестиции в Европа достигнаха своя връх от 2018 година. През 2024 делът на Европа в китайските FDI бе 17%, а през 2025 това са вече 25 процента. През 2025 китайски държавни и частни фирми са инвестирали в ЕС и Великобритания общо 16,8 милиарда евро. Спрямо преходната година това е едно увеличение от 67%. Фирмените сливания и придобиване на фирми са скочили с 89% на 7,9 милиарда евро, а създаването на нови мощности от нула в зелената икономика на Европа са се увеличили с 51% до 8,9 милиарда евро.
Петнайсета глава в книгата Competitive Strategy ясно разкрива, че едно от най-важните стратегически решения за една фирма е решението за разширяване на производствения капацитет, Capacity expansion. Нашият извод е, че не само според професор Porter, но и китайските менажери на време са разбрали, че това е централният аспект в стратегията на стоковия бизнес. Защото това решение, освен, че изисква оптимален обем от капитали и се основава на комплекс от ресурси, то има непредвидим дългосрочен характер. И освен това се основава на два типа очаквания: първо, за бъдещото търсене и второ, за поведението и съответната реакция на силните конкуренти на глобалния пазар. От това, което наблюдаваме днес в света и големия вой срещу китайските свръхмощности за производство и държавните субсидии на Пекин, ние разбираме няколко невидими за публиката истини. Първо, китайците са инвестирали голям капитал, финансов и човешки, в структурно нови, силно конкурентоспособни производства и продуктовият излишък, който произвеждат не е предвиден само за собствения си пазар или за пазарите на развиващите се страни. Второ, тях не ги интересува пазарното търсене в относителни тесни рамки и нямат никакви притеснения, дали търсенето би било преграда за техните стоки, защото те директно атакуват с конкурентни стоки глобалното търсене, което в известна степен за самите тях е неограничено. И трето, китайските стоки динамично навлизат и пробиват всякакви бариери на пазарите на своите най-сериозни конкуренти, тези от развитите индустриални страни. И четвърто, ние не намираме в тази добре подготвена стратегия нищо случайно, а дори един интелигентен опит, по този начин да подкопаят в основите индустриалната база на страни-конкуренти в голямата глобална властова игра, като САЩ, Япония, Южна Корея, Германия и Великобритания. Пето, по наше мнение Китай реагира по свой проактивен начин на търговската война наложена му от американската администрация, прилагайки една тиха стратегия за плащане днес на една разумна цена, за сметка на свито потребление и търсене у дома, може би и високи субсидии, по-ниски печалби на фирмите си, обвинения в свръхпроизводствени мощности, която утре, в средносрочен план ще доведе до едно глобално, пазарно и технологично лидерство.
Борислав Сретков
Берлин, 07.08.2026
Авторът Борислав Сретков живее в Берлин и е написал 4 книги за Китай
